RELEASE & CONTROL 
(Gestión de Configuración, Gestión de Cambio, Gestión de Liberación y Entrega) - ITIL- V3

En los procesos de Transición del Servicio de TI los procesos de Gestión de Configuración, Gestión de Cambio y Gestión de Liberación y Entrega están integrados de manera inter-dependiente. Esta interdependencia debe ser optimamente controlada para asegurar el equilibrio y calidad y minimizar los riesgos por la incorporación de cambios en los servicios de TI.

Gestionar los cambios en los Servicios de TI manteniendo el control sobre la Infraestructura TI es la misión central, el núcleo y eje integrador del Triangulo de Procesos denominado Release & Control (R&C): Change Management (ChM), Release Management (RM) y Configuración Management (CM).

El objetivo general de R&C es gestionar de manera efectiva y en el tiempo y costos previstos, la introducción de nuevas versiones mediante los cambios (Incorporación, Retiro o Modificación) aprobados de los Ítem de Configuración (CI) en la Infraestructura de TI con una mínima interrupción de los Servicios TI y un ambiente de riesgos controlados para minimizar el impacto negativo del cambio.

Para asegurar el cumplimiento del objetivo general, los procesos ChM, CM y RM deben mantener su independencia funcional sin afectar su marcada integración, esto se logra aplicando una adecuada estructura organizacional, un respeto al modelo de interfaces entre los procesos y un cumplimiento de Roles y Responsabilidades de los actores involucrados.

Roles y Responsabilidades: (Actores diferentes - Accountables)
Change Manager:

• Definición y realización de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) para el ChM.
• Aseguramiento de completitud y disponibilidad de la Base de Datos de RFC
• Desarrollo, mantenimiento, ajuste y documentación de un claro y consecuente proceso de ChM.
• Coordinación de integración del proceso ChM con los demás procesos de Gestión de Servicio, principalmente con CM y RM.
• Aseguramiento del cumplimiento de los tiempos planificados para el cambio
• Gestión funcional de las herramientas usadas para soportar el proceso ChM
• Verificación y adaptación del modelo de RFC a las necesidades del proceso e información
• Aseguramiento de que las reuniones del CAB suceden con la regularidad requerida y que las reuniones Ad hoc del CAB/EC se realizan para todos los cambios de emergencia.
• Programación de agendas y distribución de RFC a los miembros del CAB para facilitar sus estudios y consideraciones previas
• Documentación de decisiones durante las reuniones del CAB y distribución de información acerca de planes, programación y localización de recursos
• Invitación a miembros adicionales a las reuniones del CAB cuando sean necesarias especificaciones del requerimiento de cambio
• Monitorear la ejecución del proceso ChM y tomar las acciones correctivas cuando se observen desviaciones de tiempo y asignación de recursos
• Evaluación del proceso (incluyendo el reporte) y herramientas en reuniones regulares con los lideres y manager de otros procesos, principalmente CM y RM.
• Aseguramiento de la periodicidad del reporte para la medición y gestión del proceso.

Para realizar efectivamente sus roles y responsabilidades, el Gerente de Gestión de Cambio esta autorizado para dirigir, orientar y coordinar a los lideres de equipos para ejecutar las actividades que aseguren el cumplimiento en tiempo y costos del proceso de Gestión de Cambio.

Release Manager:

• Aseguramiento y promoción del uso correcto del proceso RM 
• Aseguramiento de gestión y direccionamiento de información hacia otros procesos
• Aseguramiento de consecución de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) para el proceso
• Aseguramiento de que el proceso RM opera efectiva y eficientemente
• Aseguramiento de que el staff de RM esta empoderado en su trabajo (conoce y aplica métodos y técnicas con producción de valor para el negocio)
• Maximizar la aptitud y disponibilidad entre la gente, procesos, tecnología/herramientas y la dirección
• Establecimiento de su función como coordinador de release, punto central y aceptado de contacto para el control de cambios.
• Aseguramiento de uso de métodos y técnicas estandarizados para la preparación (análisis y diseño), construcción, prueba e implantación del servicio TI para satisfacer los niveles de servicio acordados y prevenir incidentes relacionados con el cambio.
• Identificación de las necesidades de entrenamiento de los equipos de desarrollo y usuarios finales
• Identificación de las oportunidades de mejoramiento para asegurar que el proceso RM y sus herramientas son efectivas y eficientes
• Establecer criterios de escalamiento y solución en caso de conflictos entre procesos interdependientes de los servicios TI
• Revisión e iniciación de acciones apropiadas para asegurar que todas las partes involucradas son familiares con el seguimiento del proceso incluyendo terceros (contratistas y proveedores).
• Promoción y comunicación (reporte) a todos los actores involucrados en el proceso
• Monitorear y auditar el proceso usando KPIs cualitativos y cuantitativos
• Programación y atención a las reuniones de acuerdo con los procesos y estructura de gobierno de TI.
• Los roles y responsabilidades del Release Manager deben estar presentes en cualquier escenario o plataforma de HW y/o SW envueltas en el proceso de RM

Configuration Manager:

• Desarrollo e implantación de la organización de CM: Política, Estándares, Planes y Alcances
• Organización de la provisión de información apropiada desde y hacia otros procesos de Gestión de Servicio, usuarios y proveedores
• Mantenimiento de las líneas base (Baseline) de configuración e información de status de los Ítems de Configuración (CI) para cada Servicio de TI 
• Planificar y dirigir el cumplimiento de entrenamiento del staff del proceso CM
• Planificación y ejecución de la implantación de la CMDB
• Gestión y mantenimiento de la CMDB. Actualización permanente de los CI después de la entrada de nuevos release producto de cambios.
• Provisión de información oportuna para el soporte de otros procesos de Gestión de Servicio.
• Monitorear y optimizar el proceso CM
• Planificación y conducción de revisiones y auditorias
• Proposiciones de mejoramiento continuo basado en los resultados del monitoreo, revisiones y auditorias.

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Implantación de Gestión de Cambio de TI

Las organizaciones actuales son altamente dependientes de la Tecnología de Información para el cumplimiento de los procesos y objetivos del negocio. Esta dependencia es amplia sobre los sistemas y aplicaciones en los diferentes ambientes de procesamiento de la empresa con componentes altamente descentralizados y/o especializados que hacen muy compleja la Gestión de Aplicaciones y Disponibilidad de Sistemas generando muchos desafíos y problemas aumentados por los frecuentes cambios en los componentes de TI.

En la siguiente tabla se muestran situaciones típicas que frecuentemente suceden dentro de la empresa y generan desafíos y problemas que deben ser efectivamente direccionados:

Situación	Desafíos y Problemas
Entrega y Retiro	Cuando nuevos sistemas, aplicaciones y componentes de TI son entregados y otros son retirados, surgen problemas, ocurren incidentes y se requieren nuevos cambios.
Actualizaciones	Cuando las aplicaciones son actualizadas, los sistemas y otras aplicaciones que interactúan con ellas también tendrán que ser actualizadas. Lo que implica el conocimiento de todos los componentes de TI involucrados.
Interfaces de comunicación débiles	Cuando hay debilidades en la comunicación de incidentes, gestión de problemas, detalles de errores, los problemas no son efectivamente resueltos.
Errores de Desarrollo que llegan a Producción	Cuando los errores pasan del ambiente de Desarrollo al ambiente de Producción, el negocio experimenta problemas, impactando la productividad y requiriendo reproceso.
Deficiente proceso de Gestión de Incidentes	Cuando no se ha generalizado un efectivo proceso de Gestión de Incidentes para todo el ámbito de la empresa.
Inefectivo proceso de Gestión de Cambio	Cuando no se ha implantado un proceso formal de Gestión de Cambio o no se aplica en todo el ámbito de la empresa.
Resistencia al cambio	Cuando el personal está poco dispuesto a adoptar los nuevos procesos de Gestión de Incidentes, Problemas y Cambios prefiriendo la zona cómoda establecida por la costumbre.

Enfrentar estos desafíos y resolver los problemas es el objetivo de la implantación y mejora de los procesos de Gestión de Incidentes, Problemas, Cambios, Entrega y Configuración.

El Proceso de Gestión de Cambio

El más eficiente y efectivo manejo de cambios de TI, debe ser centralmente dirigido por el proceso de Gestión y Control de Cambio. Este proceso debe ser integrado en forma completa a través del Ciclo de Vida de Desarrollo de Sistemas y Aplicaciones. Las actividades deben ser gestionadas por el proceso de cambios incluyendo la siguiente categoría y orden:

1. Registro: Asegurar que todos los orígenes o fuentes de cambio puedan enviar un Requerimiento de Cambio (RFC) y que todos los RFCs sean apropiadamente registrados.
2. Aceptación: Filtrar los RFCs y aceptar los cambios elegibles de acuerdo con las políticas y prioridades de la organización.
3. Clasificación: Evaluación, categorización y priorización asignando a cada RFC su apropiada categoría y estableciendo una prioridad de acuerdo con las directrices ejecutivas del Negocio y la perspectiva de Tecnología.
4. Planificación y Aprobación: Consolidación de cambios, otorgando aprobación, obteniendo recursos, asignando líderes de proyectos para la determinación de impacto, elaboración de planes y seguimiento con la participación del Comité de Control de Cambio.
5. Coordinación: En la planificación y programa de cambios, construcción y desarrollo, pruebas e implantación.
6. Evaluación y Cierre: Determinando el éxito, aprendiendo de la experiencia y generando conocimiento.

Valor para el Negocio

Las ineficiencias de TI pueden tener un dramático impacto negativo en el negocio. Los siguientes ejemplos resaltan impactos potenciales:

• El proceso de Gestión de Cambio puede llegar a ser excesivamente burocrático e improductivo. Debe ser más que puros procedimientos, reuniones poco atendidas y dilación de tiempos. La efectiva Gestión de Cambio va más allá de puntear las “i´s” y cruzar las “t´s”. Es proveer y soportar al negocio con los cambios hechos de la manera más eficiente y efectiva.
• El personal que evita el proceso y procedimientos establecidos puede crear cortes y generar cambios sin seguimiento considerando por si mismos que están justificados en no seguir el proceso porque el mismo impone barreras complicadas para la ejecución de sus trabajos.
• Los cambios de servicios de TI que no son bien soportados pueden crear malas relaciones con los clientes, resultando en alejamiento del negocio de la organización de TI.
• La falta de implantación de procedimientos estructurados y documentados para soportar los cambios de TI que no cumplen con la creciente cantidad de leyes y regulaciones puede resultar en perdida de tiempo en largas auditorias y costosas multas y penalidades. Las auditorias son desarrolladas mucha más rápido y con menos impacto negativo, cuando el soporte de los Servicios de TI es desarrollado usando procedimientos efectivos y documentados.
• Los recursos de TI que no están disponibles cuando son requeridos para soportar los costos del negocio, el tiempo de personal, la perdida de oportunidad y negocios. La empresa debe tener oportunamente los recursos de TI que requiere para apoyar las funciones de negocio.

Estas ineficiencias e impactos negativos pueden ser reducidos, y mejor aún eliminados, si se implantan procesos apropiados de soporte y gestión de TI, entre ellos el proceso de Gestión y Control de Cambio, apoyados en “Buenas Prácticas” que aseguran el retorno de beneficios al negocio.

Mejora de la Calidad

La calidad de los servicios de TI, disponibilidad, confiabilidad y costos son mejor gestionados cuando el proceso se implanta apropiadamente tomando en cuenta todos sus componentes (Personas, Información, Infraestructura y Aplicaciones), ahorrando tiempo, dinero, recursos y resultando en una mejor justificación por los costos relacionados con la Calidad del Servicio de TI. Los principales factores que contribuyen a esta mejora de calidad son:

• Roles y Responsabilidades documentados.
• Promoción y Divulgación del proceso a través de toda la organización.
• Capacitación y entrenamiento sobre los procedimientos del proceso de inicio a fin: (Solicitud a Entrega).
• Seguimiento repetible, proceso consistente y mejora continua para reducir errores humanos

Mayor Eficiencia

• Centralización del proceso (Punto Único de Contacto para entrada de solicitudes) para reducir el reproceso y el trabajo redundante en diferentes grupos de TI, mejorando la estructura, escalabilidad, consolidación y enfoque en los objetivos corporativos.
• Integración de procesos de gestión de servicios de TI. Clara identificación de puntos de referencia e integración con proveedores internos y externos de TI, favoreciendo la Gestión de Incidentes y Problemas generadores de cambio, Activos y Configuración impactados por el cambio, Entrega y Versiones de nuevos componentes resultantes del cambio.

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Gerencia Estratégica de TI

La creciente importancia de la información para las empresas hace que estas sometan la calidad de sus servicios de información a requisitos internos y externos más estrictos. Los estándares desempeñan un rol cada vez más importante, mientras que los marcos de trabajo de “Mejores Prácticas” contribuyen al desarrollo de un sistema de gestión que satisfaga los requisitos exigidos. Las organizaciones, públicas o privadas, que no controlen sus procesos de información no podrán conseguir buenos resultados en el nivel del Ciclo de Vida del Servicio de Tecnología de Información (TI), ni en la gestión de punta a punta de dichos servicios para obtener la mejor Alineación entre el negocio y las TI (BITA por sus siglas en ingles).



El concepto de Gerencia Estratégica de TI se fundamenta en las mejores prácticas de Gestión de Servicio y Gobierno de TI, ITIL y CObIT respectivamente. El primero presenta el ciclo de vida del servicio (Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejora Continua) con sus procesos y funciones; y el segundo, las directrices de controles aplicables a los procesos de TI.

Según ITIL V3, la Estrategia del Servicio es el eje en torno al que “giran” las demás fases del ciclo; es la fase del desarrollo gerencial estratégico de TI mediante la definición de políticas y objetivos; las fases de Diseño, Transición y Operación del Servicio, ponen en práctica esta estrategia a través de ajustes y cambios. La fase de Mejora Continua del Servicio, que consiste en aprendizaje y mejora, abarca todas las fases del ciclo. Esta fase inicia los proyectos y programas de mejora, asignándoles prioridades en función de los objetivos estratégicos de la organización.

Desde el punto de vista de estrategia del servicio, lo primero que hay que considerar no es cómo se puede hacer algo, sino el motivo para hacerlo. Eso es lo más importante para las actividades del cliente (usuario) de los servicios de TI. El objetivo de la gerencia estratégica de TI es identificar a la competencia y competir con ella diferenciándose y ofreciendo un mejor rendimiento de los recursos y servicios. Bajo este enfoque, el proveedor de los servicios de TI (VP de Tecnología, Gerencia de Sistemas, Dirección de Informática, etc., según la organización) debe tener los siguientes elementos básicos:

· Enfoque de mercado: Saber donde y cómo competir.
· Capacidades distintivas: Crear activos distintivos y rentables, que sean apreciados por el negocio.
· Estructura basada en el rendimiento: Posiciones organizativas factibles y medibles para considerar que los servicios son un activo estratégico que se debe mejorar continuamente.

El modelo de ciclo de vida del servicio permite a los gerentes de TI orientar el servicio de TI bajo un enfoque sistémico de aseguramiento de la calidad basado en el desarrollo gerencial estratégico y la creación de valor para la organización.

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Idea y Exito en la Gestión de TI

El “como llegar al éxito?” no es opcional, debe planificarse, y el foco más importante de este plan son las personas y sus ideas…

Las mejores prácticas en materia de Gestión y Gobernabilidad de Tecnología de Información (TI), incorporan a las “personas” como uno de los Recursos de TI, junto a los datos, aplicaciones, tecnología e instalaciones. El Recurso Humano, llamado también capital humano desde el punto de vista del valor tangible que representa, o talento humano desde el punto de vista de los procesos de gestión del conocimiento y decisiones sistémicas en las actuales disciplinas de Inteligencia de Negocios, es el recurso primario más valioso en la cadena de generación y soporte de los procesos y servicios de TI que dan apoyo al cumplimiento de los objetivos del negocio. En consecuencia, este invaluable recurso, debe ser óptimamente preparado a través de un plan de mejoramiento continuo que le permita estar alineado con los cambios y requerimientos del negocio para traducir estos requerimientos en servicios efectivos de TI.

“El ambiente TI es muy dinámico, constantemente esta cambiando…” (Véase, Gestión de Cambio de TI). Proporcionalmente, el recurso humano debe estar capacitado para abordar el cambio y generar respuestas positivas a ese cambio con el mínimo trauma posible para las operaciones y objetivos del negocio; esto determina que el proceso de Gestión de TI debe considerar los planes de Capacitación y Adiestramiento dentro del plan de implantación y uso de sistemas de información en particular, y en general dentro del Plan Estratégico de Tecnología de Información.


Los procesos de capacitación y formación del personal deben estar orientados a desarrollar habilidades, conocimiento, sensibilización y productividad para planear, organizar, adquirir, generar, entregar, soportar y monitorear servicios y sistemas de información con criterios efectivos de calidad en el cumplimiento y satisfacción de los requerimientos de información del negocio. Si las personas no están preparadas eficientemente para esto, las inversiones en TI no conocerán su Punto de Retorno (ROI), ni la distribución de costos versus el beneficio real que le permita a la empresa valorar el Costo Total de Propiedad (TCO) de sus valiosas inversiones en TI. En otras palabras más concretas: las empresas pueden invertir cifras importantes en instalaciones, equipos, programas, redes, telecomunicaciones, bases de datos, pero si no invierten en la capacitación del recurso humano, están descuidando un importante objetivo de control para la reducción del riesgo y en consecuencia se genera entropía favorable al desastre.

Indudablemente, el “como llegar al éxito?” no es opcional, debe planificarse, y el foco más importante de este plan son las personas y sus ideas, o como las llamaron Dale y Lilly en su obra sobre estructuras de datos, resaltando la capacidad creadora de este importante recurso: Ideaware, para adicionar este componente de sistemas de información a los términos ya conocidos como Hardware, Software, Dataware y Netware sin el cual no tendrían existencia ni sentido los demás.

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Gestión Financiera de TI: Problema & Solución

La Gestión Financiera de TI es la disciplina de aseguramiento que la infraestructura de TI es obtenida en un precio efectivo (no significa el más económico), es decir el precio justo por el valor esperado del aporte de TI al negocio. Adicionalmente, permite calcular el costo de proveer los diferentes Servicios de TI (Catalogo de Servicios TI) para el cumplimiento efectivo de los Servicios del Negocio (Procesos y Objetivos de Negocio).

Bajo esta visión, el proceso de Gestión Financiera de TI permite conocer y comprender los costos de la provisión de los Servicios TI y por tanto permite la implantación de mecanismos de recuperación o retorno desde los clientes del Servicio, es decir estimación del Retorno de la Inversión (ROI). Este equilibrio entre costos de inversión en TI y costos de Servicios TI por unidad de negocio permite establecer medidas del Costo Total de Propiedad (TCO), es decir contabilidad financiera de costos de los Servicios de TI respecto de la Inversión en TI mediante el aseguramiento de que las inversiones son hechas de acuerdo a planes aprobados y precalculados en el buen gasto. “La Gestión Financiera ve a la Organización de TI como un negocio”.

De las consideraciones anteriores, es obvio poder extraer los diferentes síntomas de la situación problema, la cual se manifiesta porque las Organizaciones que hacen inversiones importantes en TI, no cumplen estas premisas de administración financiera de sus recursos TI (Personas, Infraestructura, Aplicaciones, Información: Según Cobit 4.1), Así, los síntomas del problema se manifiestan en:

• Desconocimiento de todos los gastos en recursos de TI
• Inexistencia de planes de negocio coherentes con los gastos en TI
• Ausencia de las especificaciones detalladas de información financiera en las iniciativas propuestas (Casos de Negocio)
• Imprecisión en el conocimiento del valor de activos TI para la medición del retorno de inversiones en TI a través de sistemas de control de asignación de activos.
• Falta de control y seguimiento del flujo de gastos Vs. El presupuesto estimado para los planes de inversión TI
• Ausencia de un sistema formal de presupuesto de gastos en TI
• Falta de planes y predicción de gastos para el mantenimiento y mejoramiento de los servicios TI
• Desconocimiento de cuanto cuestan los Servicios de TI por Unidad de Negocio.
• Ausencia de sistemas de control que aseguren que los servicios de TI son usados efectiva y eficientemente para satisfacer los servicios de negocio.

Para proveer un marco de gestión efectiva y eficiente a esta situación problemática, las organizaciones pueden implantar procesos orientados por FrameWorks (Marcos de referencia) de mejores practicas y Estándares de aceptación internacional entre los que pueden citarse COBIT para control y gobierno de TI, ITIL e ISO-20000 para la definición e implantación de procesos, ISO-2700X para el aseguramiento de los procesos de información y finalmente el nuevo marco referencial para el efectivo control de inversiones en TI: VAL-IT.

Todo lo anterior permite diseñar propuestas de alto valor para el negocio en la adopción y adaptación de técnicas y métodos de Gestión Financiera de TI.

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Organización de Tecnología de Información y Estrategia

Las organizaciones son dirigidas por objetivos de corto y largo alcance (metas, visión); los sistemas y límites socialmente construidos están diseñados para el cumplimiento de esos objetivos mediante el desarrollo de actividades humanas. Estos objetivos conducen los comportamientos de muchos agentes que dinámicamente interactúan dentro de una organización. Muchas interacciones producen un modelo de macro-nivel inesperado de comportamiento de la organización. Las Organizaciones de Tecnología de Información (TI), Departamentos, Gerencias, Vicepresidencias, en general, las Unidades Organizacionales de Informática, Computación, Sistemas o Tecnología, son subsistemas complejos integrados dentro del sistema más grande y complejo de su negocio, clientes, industria y comercio. Las actividades desarrolladas por estos subsistemas deben asegurar, de manera alineada, el cumplimiento de los objetivos macro de la empresa, para lo cual deben optimizar el aprovisionamiento de los recursos necesarios para los Servicios de TI que proporcionan al negocio; deben buscar, negociar, supervisar, coordinar y gobernar recursos para producir servicios, generando bajos costos de transacción. En general, la organización de TI, debe aprender que hacer y como trabajar con otros para funcionar. Si esta cooperación es hecha infructuosamente, las consecuencias se observan en el aumento de los costos de transacción para la búsqueda de resultados. La consecución de los recursos apropiados es sin duda, un factor de diferenciación y éxito en el contexto de la exigencia de recursos adecuados y escasos.

La infraestructura de TI se puede hacer tan compleja que en ciertos niveles, la Organización de TI, sola, no va a ser capaz de dominar tal complejidad. Surge la necesidad de agregar valor mediante una estrategia de servicio apoyada en otras fuentes (Sourcing). La externalización (Outsourcing) es la incorporación de una actividad que crea valor dentro de la organización, realizada desde el exterior por otra organización aplicando el principio de la Separación de Preocupaciones (SoC) o modularidad funcional que descarga a la parte interna de la responsabilidad de conducir la actividad. Adicionalmente, el aprovisionamiento del servicio externo es una separación ‘del que’ ‘del quien’. Cada vez más, las organizaciones actuales, agregan valor al negocio mediante la incorporación de provisión de servicios TI externos en la figura de Consultoría, Asesoría, Coaching y Mentoring estableciendo estrategias productivas de valor agregado.

Sí la TI es vista como un habilitador estratégico y la estrategia de TI esta bien alineada con los objetivos del negocio, la externalización no debe ser vista solo como una solución táctica o una reducción de gastos; sino, con el suministro de la ventaja competitiva, el outsourcing también debe ser visto estratégicamente como una decisión que proporciona valor a la empresa. La estrategia de la organización de TI esta sustentada en su habilidad para buscar e incorporar recursos, permitiendo el crecimiento y desarrollo de capacidades para proveer Servicios de TI que le permitan a la empresa crear diferenciación incrementando su capacidad competitiva.

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Gestión de Cambio de TI

"El objetivo fundamental de la Gestión de Cambio es asegurar que todos los cambios son registrados, clasificados, evaluados, aprobados, implantados y monitoreados de una manera controlada". (ITIL-V3)

Los profesionales y las empresas de hoy deben estar conscientes del alto grado de competencia en el mercado actual. Por un lado, los profesionales deben ser reconocidos por su elevada competencia en la identificación rápida de problemas, el diseño ágil de propuestas innovadoras, así como en el planeamiento, la programación y la implantación eficiente y eficaz de estrategias y planes de negocio. Por otro lado las empresas, además de sus propios procesos de negocio, deben implantar procesos de gestión de los recursos de Tecnologías de Información (TI) para soportar con efectividad esos procesos de negocio y acercarse eficientemente al logro de los objetivos empresariales.

El ambiente TI es muy dinámico, constantemente esta cambiando en respuesta a las variaciones y presiones del entorno, marco legal, las necesidades del negocio, la disponibilidad e introducción de nuevas tecnologías, como también por el crecimiento normal propio de la empresa. El ambiente TI es muy complejo, contiene muchas interdependencias, se ha hecho cada vez más crucial para la supervivencia y competencia básica de las empresas. Por estos motivos, la organización requiere un proceso disciplinado que pueda introducir los cambios requeridos en este ambiente con la interrupción y trauma mínimos sobre las operaciones en curso; un ejemplo actual en Venezuela es el proceso de reconversión monetaria, con amplia incidencia en la infraestructura TI.

El proceso de Gestión de Cambio, en el marco de acción de las de las mejores practicas en gestión de TI esta definido en la Norma Estándar Internacional ISO/IEC 20000 que suministra un marco referencial muy apropiado para guiar los cambios organizacionales e infraestructurales que incluyen el hardware, el software, los componentes de sistemas, servicios, documentos y procesos. El principio fundamental del proceso de Gestión de Cambio debe estar reflejado en los Acuerdos de Nivel de Servicio convenidos entre el proveedor del Servicio TI y el negocio al que este sirve. La Gestión de Cambio efectiva, permitirá a las organizaciones optimizar la ventaja de negocio con los cambios a su ambiente TI reduciendo al mínimo el impacto en aspectos de disponibilidad, gastos y riesgos en el ambiente de producción y administración.

Las empresas pueden optimizar sus planes de inversión en TI, en la medida en que implanten y administren efectivamente este proceso; los profesionales de TI internos o de servicio outsourcing, deben facilitar la adopción y adaptación de estas prácticas, que redundarán en beneficio oportuno para el negocio.

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